宗庆后被砍迷局：探险新领域 中国首富的困境

 从与《中国好声音》的合作中，可以看出娃哈哈如今的营销策略：讲究性价比的跟投、与新产品相结合。在之后与其它热门综艺节目的合作上，娃哈哈遵循着这个战略，《中国好声音》第一期成功后，第二期招标价格高涨，娃哈哈便停止跟进。湖南卫视节目冠名费通常都很高，投《我是歌手》，娃哈哈不做冠名做特约。江苏卫视的《星跳水立方》第一年做，价格合理，又与启力品牌调性相符，娃哈哈才肯做冠名。娃哈哈市场部副部长苏茜直言：“冠名要看权益，我们觉得特约的权益已经很不错，价格也比较合适，可以把多的钱投入到别的栏目。”宗庆后说，娃哈哈现在广告费只占到百分之三点几，而同类企业的广告费用要超过10%以上。

 在娃哈哈成长历程中，“强攻”曾经是娃哈哈运用更多的营销方式。娃哈哈当初开拓市场，每到一个城市，先去当地报社、电视台，签订广告投放合同，当时做广告还不普及，娃哈哈密集的广告轰炸过后，一个城市就被“攻占”了。1992年，电视广告还在比较粗糙的制作阶段，价格也便宜，央视黄金时段的广告不过数百元，其广告收入若突破1亿，都可以成为新闻。广告先行，接着开始找当地糖酒公司谈销售，如果对方对产品不感冒，宗庆后和同事就躲到一个小旅馆，遍翻当地电话黄页，给商场和销售公司挨个打电话，询问有没有娃哈哈营养液出售。三天后，糖酒公司就会找上门来。这几乎是当时所有成功公司的共同经验，在商品短缺时期，只要产品质量过关，营销手段略有创新，便能俘获消费者的芳心。

 通过媒体广告打品牌、推产品，从来就是娃哈哈的拿手好戏，只是这场战役的操盘手不再是宗庆后本人。关键在于，外部传播环境发生巨大变化，新媒体崛起，基于传统媒体之上的营销策略必须不断创新。不会上网、很少看电视的宗庆后，已经很难主导娃哈哈品牌传播方式的变革。

 “作为执行者，娃哈哈市场部门的员工非常出色。他们谨慎行事，取得了不错的成果。”一位不愿透露姓名的营销专家说，“但他们既缺乏创造力，也没有学会不服从。”少了宗庆后冲锋在前，除了节目赞助外，娃哈哈很久没有创造出营销经典案例了。娃哈哈在营销领域呼风唤雨、狂飙突进的角色，已经由加多宝这样更加锐利的企业取而代之。

 说宗庆后全面淡出营销一线，也不尽然。《中国企业家》记者前往杭州娃哈哈总部采访时，发现杭州街头的一些户外广告栏上贴着娃哈哈新产品格瓦斯的海报，海报上写着“想享受女人般的温暖吗？那就喝格瓦斯吧！”

 这句看上去有些“雷”的宣传语，就出自宗庆后的手笔。娃哈哈市场部的员工开始也“觉得有点怪怪的”，但因为是老板的主意，只能根据这句宣传语去制定后续的营销活动，后来又觉得能够引起争议也未必是坏事。为了配合宣传语中的“女人”和“温暖”，娃哈哈市场部在全国一些城市开展了“俄罗斯美女送拥抱”活动，在促销活动中公司聘请了一些身材惹火的俄罗斯美女，向市民献上拥抱，让他们体验格瓦斯“温暖”的感觉。

 如果说在市场营销领域，宗庆后自己虽然已经不再亲自上阵，还绝对是个经验丰富的行家；那么对于互联网和电子商务，娃哈哈至今还没有建树。即使宗庆后再善于变化，对于互联网这样的新生事物仍然存在接受障碍。

 面对互联网和电子商务，苏宁的张近东采取的态度是张开双臂拥抱，不惜代价转型；而一脚踏进零售领域的宗庆后，在参加吴小莉主持的那档节目时，陷入了“围剿”：出席那档节目的其他嘉宾都是IT界人士，话题围绕互联网和电子商务，宗庆后就像个孤独的骑士，代表传统产业一再倔强地向电子商务说“不”。

 电子商务这股龙卷风也许和经营饮料的娃哈哈距离尚远，但宗庆后尚未发现，肘腋之患，已然近在咫尺。

 联销体是娃哈哈独有的销售渠道体系，其架构为：总部—各省区分公司—一级经销商—二级经销商—三级批发商—零售终端。其中最核心的，是一级经销商。娃哈哈为一级经销商划定独立运作的区域，赋予其在所辖区域内发展二级经销商的权力。娃哈哈规定，每年底，他们必须提前向娃哈哈预付次年销售任务的10%，作为保证金。完成销售指标后，获得当月的奖励及年终返利。

 这种模式降低了娃哈哈的经营风险，避免了欠账问题，同时将有实力的经销商与娃哈哈捆绑在了一起。最关键的是，一级经销商支付的保证金，令娃哈哈获得了充足的现金流。

 2012年11月27日，赶在支付保证金的最后期限，娃哈哈在东北的一级经销商陈颖在娃哈哈提供的账户里打款264万。考虑陈颖是当地较大的经销商之一，若以娃哈哈全国经销商平均需支付保证金200万计算，8000名一级经销商每年支付的保证金总额高达200亿。此后每月返还经销商当月任务完成额的1%。由于娃哈哈与经销商之间采取先款后货的方式，当年12月，陈颖又向娃哈哈支付了货款300多万。

 不仅饮料业务如此，宗庆后筹建娃欧过程中也向浙江、湖南两地经销商融资，据一位参与了融资的杭州经销商透露，仅浙江经销商的投资额就有4亿。按照此前宗庆后“零售业初期投资10亿”的说法，经销商也为娃哈哈的零售业拓展出力不少。而宗庆后自然也希望日后相关的零售项目中能得到经销商真金白银的支持。

 显然，一级经销商对娃哈哈意义非凡。“这么多年下来，很多经销商就是靠我们致富的。有些开始就是三五万元，现在几千万了，”宗庆后指出，经销商和娃哈哈实现了共赢，“我当他们跟我的下属企业一样管理，跟我叫板的经销商，几乎没有。”

 也许跟宗庆后叫板的经销商确实没有，但却有经销商想跟宗庆后发发牢骚。陈颖是其中之一。东北地区的一个批发市场里，正是吃饭时间，陈颖的小超市里没什么客人。这间将近30平米的临街店铺看上去平淡无奇，宗庆后记忆里可能很难再找到关于它的痕迹，但陈颖一直记得宗庆后，她指着店门口一把斑驳的褐色靠背椅说，“他来的时候我们去送货，等了半个多小时，后来就坐在那里跟我们说话，人很亲切。”

 她与宗庆后的这次交谈，发生在十多年前，当时陈颖还只是一个刚起步的娃哈哈二级批发商。现在，她做娃哈哈一级经销商已经是第3个年头了。她没有想到的是，转为一级经销商后，生意却越来越难做了。

 过去，娃哈哈允许经销商根据当地情况选择适合销售的产品，新品上市后经过一段时间销售，如果卖不动，就不会再往当地发货。但从2012年开始，经销商被要求所有产品都必须下订单，且同样产品的订单量要比去年同期有一定比例的增加。如果未能完成任务，当月所有奖励和返款都会被扣除；3个月完不成任务的，经销商就会被取消代理资格。今年3月，陈颖的任务额是60万，比去年同期增加了6万。最终，陈颖只完成了54万。

 这跟陈颖参加娃哈哈经销商大会时，听到的信息很不一样。每次去开会，宗庆后都在强调分公司不要向经销商压货，要把产品卖到终端、卖到消费者手里，而不是压在经销商的库房里。这些站在经销商立场的表态，总是令陈颖和她的同伴们很兴奋，但从杭州回到哈尔滨后，“梦”就醒了。

 分公司向陈颖压任务，催款，陈颖只能向二级经销商转移压力。任务完成，分公司就赚到了提成，而所有压力都压在一级经销商头上。“如果在这片市场一直这样的话，我感觉娃哈哈慢慢会寿终正寝、退出市场。”陈颖说。

 压货造成了严重的产品库存问题，眼看着产品快要到期，陈颖只能低价清仓。现在，陈颖常被自家超市旁的店家询问娃哈哈产品什么时候便宜（促销）。“在他们眼里，娃哈哈的产品根本不值两块五、三块的价格。”与此同时，低价清仓也影响了新品销售。

 启力2012年刚上市的时候卖得很好，下面的零售终端要货都是几百箱地拿，陈颖得一直从分公司要货。后来分公司一下子给陈颖压了数千箱货，启力的销售明显下滑，利润也在减少。实际上，这并非哈尔滨市场一地的问题，在距离哈尔滨千里之外的杭州市场上，就发现了从外地市场流入的启力。

 “经销商也是厂家的消费者，最终卖什么还是得消费者说话。你可以人为干预，但是能不能成功，不一定。有时候，我们做市场营销，会太高估驾驭这个市场的能力。”康师傅发言人陈功儒对《中国企业家》说。

 受人工、房租等成本提高影响，那些过去卖得好的经典产品，利润同样在减少。娃哈哈八宝粥在哈尔滨市场一直是同类产品里卖得最好的。过去，陈颖卖一罐娃哈哈八宝粥能赚2元，现在只能赚到0.5元。能给她创造最高利润的，还是营养快线。“打个比方，以前拿十块钱能挣五块钱，现在拿十块钱连五毛钱都挣不到了。”她感慨。

 陈颖做过市场调研，她很羡慕可口可乐和百事可乐的经销商。同在哈尔滨市场，两乐与经销商合作，虽然也需要经销商提前为次月进货打款，但数量很小，“象征性打点”，基本采取货到付款方式。经销商赚取差价，完成任务后，两乐也会补贴库房、人工等费用。可口可乐的模式更特别，经销商完成任务后，超额销售部分获得的收入全部归经销商所有。所以，市场上很少看到两乐做促销、甩卖。

 去年一年，陈颖把前两年挣的钱都赔进去了。今年虽然有了起色，但她已经不愿意再继续像过去那样从外面借贷给娃哈哈打钱了，“我只能打这些，爱咋咋地。”对陈颖而言，如果不是因为压在仓库里的存货要销，还有娃哈哈分公司拖欠的大约六七十万费用没付清，她就不会再做一级经销商了，“还不如做个下面的小批发商，货到付款，挣点差价，没有风险，也不错。”

 做了13年娃哈哈经销商，陈颖对娃哈哈已经很有感情。她很希望能有机会再像多年前那样，跟宗庆后聊聊，再次得到宗的帮助。当年就是在她和爱人告诉宗庆后“利润太少”后，娃哈哈降低了公司的利润点，让他们赚到了钱。

 要维持娃哈哈业已取得的优势，继续试行联销体，宗庆后必须做到他承诺的，让每个环节的经销商都赚到钱。然而陈颖的遭遇，或许说明娃哈哈联销体上的链条正在松动。

 陈颖的希望十有八九会落空。如今，虽然宗庆后依然会自己跑市场，但频率和范围已大大缩小。一方面，宗庆后将自己的大部分精力放在了多元化新业务的拓展上，另一方面，娃哈哈市场版图日益扩大，已过耳顺之年的宗庆后，很难再像过去那样用双脚去丈量自己的领地。他的工作方式开始改变，读报表，正在逐渐代替跑市场。

 张学林是另一个想跟宗庆后聊聊的经销商。教师出身的张学林是杭州拱墅区的一级经销商，他做娃哈哈经销商的时间比陈颖还要久。做了15年二级经销商，在2008年转为一级经销商。5年间，随着辖区面积的扩张，张学林的销售任务从3000万，上升到了2013年6800万。

 销售任务越来越多，赚得的利润却在减少。2012年，张学林投入1100万元，最后只赚得毛利72万，“还不如放到银行里赚利息。”在他看来，1000万投入，至少应该赚回150万。

 张学林认为，是娃哈哈公司一刀切的市场战略，导致了经销商的利润偏低。

 娃哈哈一直以来奉行的，是“农村包围城市”的市场战略。选择这种策略，宗庆后的理由很充分。首先，娃哈哈在低线市场的渠道运作优势明显；其次，低线市场品牌集中度低，娃哈哈的品牌竞争力强劲，容易获得消费者认同；最后，避开竞争激烈的大城市，娃哈哈可避免与同行厮杀，夯实自己的实力。

 当年“非常可乐”的成功，证明了“农村包围城市”战略的效果。

 1998年，娃哈哈推出“非常可乐”，当时中国的碳酸饮料市场早已被可口可乐和百事可乐两大饮料巨头把持，没有人看好“非常可乐”。宗庆后独辟蹊径，选择从二三线城市和农村市场切入，避开了“两乐”占领的一线城市。

 其时，低线城市和农村的碳酸饮料市场还是一片空白，伴随“非常可乐，中国人自己的可乐！”的电视广告，比两乐便宜0.6元，符合农村消费者偏甜口味的“非常可乐”上市，通过娃哈哈强大的联销体网络，长驱直入，在市场上大获成功。2003年，“非常可乐”的年销量超过60万吨，超过了百事可乐同年在中国销量的一半。其后，娃哈哈顺势推出了“非常茶饮料”，进入康师傅、统一开辟的茶饮料市场。

 就是借助“农村包围城市”策略和以联销体为基础的庞大销售网络，宗庆后才建立了自己的饮料帝国。

 然而，伴随中国市场整体消费水平的提高和一线城市饮料市场区域饱和，市场竞争加剧，包括两乐、康师傅、统一在内，越来越多的饮料生产商开始将触角伸向了娃哈哈占据优势的低线城市和农村市场，娃哈哈的堡垒受到了挑战。

 送冰箱、搞买赠，财大气粗的两乐在攻占娃哈哈的优势市场时，毫不手软。2011年百事与康师傅结盟后，更是给娃哈哈带来了不小的威胁。陈功儒表示，“康师傅渠道下沉的能力，我不能讲的太绝对，但至少跟娃哈哈在伯仲之间。”

 面对挑战，宗庆后开出的药方非常简单：把最底层的批发商也纳入联销体，让他们批零兼营，“只要让他们赚钱，就会忠诚于你。卖你的产品，不卖别人的。”

 短期来看，这种方式似乎可行，娃哈哈在低线城市和农村市场的领导地位，还难以撼动。但随着国家城镇化战略推行、低线城市和农村市场消费水平的提高，未来这些市场也可能会遭遇现在一二线城市经销商成本上升，赚不到钱的问题。合理利差是维系联销体的根本，但娃哈哈并没有针对细分市场做不同的区隔。

 杭州属于二线城市，但城市生活、消费水平均在中国城市中居于前列，经销商经营成本偏高，而娃哈哈不分市场等级，统一制定价差的做法，显然没有考虑一级经销商的实际情况。同样的利差，杭州市经销商的利润就比郊区低。

 娃哈哈市场部制定促销方案，缺乏与经销商沟通，导致张学林的仓库里积压了很多无法使用的促销商品。比如产品海报，这是饮料生产商常用的市场营销工具，但杭州市政府规定不能随意张贴宣传画，占用张学林市场营销费用发给他的海报，全部变成了没有用的废品。

 做饮料跟气候好坏有关系，但宗庆后拍板，娃哈哈给自己、也给经销商设定了“跳起来才能够得着”的销售任务，而且不论天气好坏，都必须完成，否则从公司销售部门到娃哈哈经销商都会有现金损失。因为“指标”，才产生了层层压货问题导致的恶性循环。

 娃哈哈对市场费用的把控，在张学林看来同样不合理。过低的市场投入，让娃哈哈在这个城市里在与竞争对手的交锋中屡屡落败，产品铺市率提振乏力。

 据张学林介绍，统一在杭州市区的费用产出比为20%，娃哈哈的费用产出比却被严格控制在3%以下；康师傅在杭州西湖的一个单店，投入费用上万元，而一个产出1万元店面的费用，娃哈哈的投入却绝对不能超过100元。“我们的业务员基本很少往城区走，没法跟人家拼，连门都进不去。”张学林的表情很无奈。

 高利润的产品，往往在一线城市卖得更好，但市场投入不够，铺市率受限，就没法完成销售任务，而任务又跟市场费用成比例，完不成任务，经销商的费用就没了—这个连环扣上，娃哈哈断点明显。

 如果娃哈哈不能针对一线城市制定适宜的营销策略，就只能对城市进行“包围”，而无法实现“攻占”。

 一线城市是个杀戮战场，竞争异常激烈，而娃哈哈已落后一步，和已经抢先占领城市高地的同行相比，娃哈哈要攻占城市，付出的代价会更高。

 “我不相信宗老板花不起这个钱。”一位不愿具名的业内人士指出，以娃哈哈目前的产品结构和战略，在一线市场很难获得理想的市场份额。而要改变这种情况，又需要大量投入和激烈竞争，这有悖于宗庆后“利润第一”的原则。所以娃哈哈在一线市场进退两难。

 张学林庆幸自己负责的区域内有70%是城乡结合部，那里的商品周转率能达到80%到90%，远高于城区的50%以下。但竞争对手已然吹响了在城乡结合部的进攻号角，“去年，农夫、康师傅还没有完全进去，今年，他们在这个区块的实力基本上已经跟我们打成平手了。”

 张学林相信，这些问题只要跟宗老板聊聊，就能够得到解决。但他参加了好几次娃哈哈的会议，包括去年的经销商年会，他跟着大家一起喊“宗老板万岁”，而想说的真话却始终没能说出口。“说出来怕影响气氛。”张学林说，杭州90%以上的经销商都跟他一样，有满腹牢骚，但不敢说，也没有合适的机会说。过去5年，宗庆后只去过张学林的销售点一次，而那里距离娃哈哈总部，车程不过个把小时。

 采访还未结束，娃哈哈的工作人员已经在为张学林联系同宗庆后的碰面。可以确定的是，宗庆后并不讨厌和自己观点相左者，只要观点有用。在那次吴小莉的节目上，采访刚结束，宗庆后从台上走下来，第一个动作就是从怀里掏出名片，递给刚刚跟自己唇枪舌剑的3D打印机制造商：“你的打印机能够生产模具吗？咱们换个名片吧！”（应采访对象要求，部分经销商为化名）