 |  |  |  |  |
 |  |  |  |  |
 |  |  |  |  |
 |  |  |  |
9月18日，据香港媒体报道，娃哈哈集团董事长宗庆后近日在家附近，被人砍断左手四个手指的肌腱。宗庆后家住杭州解放路某老小区，目前被砍的具体原因还在调查中。据有人爆料说，此次的被袭击，可能不是打劫，而是报复。对此，新华网报道称“目前宗庆后已经照常上班”。宗庆后本人则对记者表示，这次遇袭事件只是一场意外，自己受了一点小伤，但并不严重，目前恢复情况良好。经警方初步审查，犯罪嫌疑人杨某以前在电视节目上看过宗庆后热心帮助农民工的访谈，也想得到宗庆后的援助在其公司安排一个工作，因未如愿，于是实施了违法行为。
宗庆后家族曾两次蝉联中国首富，这也是自胡润百富榜开创15年来，第三位能两次登上胡润百富榜榜首的企业家，其创办的企业娃哈哈也是食品饮料行业的潜在市值王。作为中国著名的实业家，宗庆后背后有怎样的故事，他都经历过哪些冒险？《中国企业家》杂志2013年第9期封面曾经推出封面文章“宗庆后：中国首富的新探险”带你了解真实的宗庆后。
宗庆后：中国首富的新探险
娃哈哈是食品饮料行业的潜在市值王，宗庆后在巅峰又开始新征程，但他有能力消弭隐患吗？
作为一个实业家，宗庆后讨厌形式化，哪怕这形式代表着荣耀—今年春节前，他拒绝了英国女王和首相的宴请，“2月6号女王请，12号首相请，9号就过年了，让我坐十几个小时（飞机），去吃餐饭回来，再坐十几个小时去吃、再回来？”在两会代表下榻的金霖酒店一间会客厅里，老硬汉宗庆后坐在沙发上，面对《中国企业家》记者，点上一根大卫杜夫香烟，吐出一口带着浓烈浙江乡音的烟圈，“没什么意思。” 但拒绝了白金汉宫和唐宁街10号的宗庆后，却出人意料地出现在某时尚杂志举办的晚会上。他在不断闪烁的镁光灯中待了几个小时，领取了一个2012年度实业家的奖项，留下一张封面照片。在那张照片中，宗庆后身穿西装，打一条绿色领带，抱着膀子，身体略侧，以一种一览众山小的神态俯视镜头。照片上的宗庆后显得比真实年龄年轻得多，他换了一个更浓密些的发型，脸颊被粉和光打得过分光滑—这位身家116亿美元的福布斯2013年华人富豪榜内地首富，竟然是今年榜单上最富有华人中最年轻的。
这是宗庆后第一次有据可查的与时尚扯上关系。平时他衣着朴素，还有些不修边幅，一天只花140块钱，吃穿住用毫不讲究，唯一的嗜好是抽香烟。即使对时尚并非一无所知—据说接受某时尚杂志采访时，宗庆后只摸了摸衣服面料，就准确地指出那是Cerruti1881—如无必要，他懒得在穿着上费心思。
此后不久，宗庆后亮相吴小莉主持的一档节目，当时他脚蹬黑皮鞋，却套着一双白袜子—这样的“黑白配”会令视秋裤如蛇蝎的时尚女魔头当场窒息，但宗庆后这个老爷们并不在乎。
作为一个彻头彻尾的实用主义者，宗庆后亮相时尚晚会的原因之一，是为了推销他的新项目—娃欧商场（WAOWPLAZA）。
娃欧商场位于杭州钱江新城，是一座隐藏在四周摩天大厦间的四层建筑。商场里售卖的商品包括服装、箱包、手表和食品等多个品类，大都来自欧洲一线奢侈品牌副牌和二线品牌。随着娃欧商场于2012年11月开业，这些品牌第一次出现在中国内地，独家引进代理它们的，就是娃哈哈。
为了赶在娃哈哈25周年厂庆那天开业，娃欧商场从无到有只用了4个月时间，直到开业前一天还在装修。由于时间仓促，出现在人们面前的娃欧商场像个丑小鸭。有人批评它的巨大LOGO和建筑整体风格太土气，有人指出它的店面设计太过时，还有媒体报道，由于客流稀少，工作闲暇，一些营业员甚至将商场当成了收发快递的“接收站”。
宗庆后承认，娃欧商场缺点不少，销售情况也不如意，但这些问题显然并没有对他造成多大困扰。
重要的是开始走出第一步。
从1999年至今，娃哈哈一直端坐行业龙头的宝座，其产量占全国饮料20强企业总产量的25.6%，收入占43.4%，利润则占据53.8%，利润率是其它同行的3倍以上。如果你对它的记忆还停留在2007年至2009年的达娃之争，那就“OUT”了，在与达能分手后，今天的娃哈哈如果上市，会成为饮料行业的市值王。富有意味的是，与娃哈哈和外资分手获得解放同期，另一家本土饮料龙头公司汇源与可口可乐的婚姻由商务部棒打鸳鸯否决，汇源至今未完全从这次打击中复苏。其香港上市汇源果汁2012年上半年财报显示销售收入为16.9亿元，同比下降7.5%，毛利为4.2亿元，同比下降11.8%，又有消息传出汇源主席兼大股东朱新礼筹划出售其持有的汇源股权。朱新礼近期向本刊记者否认了出售传闻，坚称自己从未对饮料行业意兴阑珊，他觉得汇源与娃哈哈产品线不同，不具可比性，但也承认“娃哈哈在很广的产品线上做了一些利润不错的产品”。
不过近年来，娃哈哈销售总额开始出现下滑，2012年，集团实现营收636.31亿元，同比负增长6.23%；虽然实现利润101.10亿元，同比增长18.19%；完成净利润80.58亿元，同比增长16.93%，但主要得益于原材料价格下降。
增长放缓，按照宗庆后本人的说法，是饮料行业本身容量有限，“我们现在基数已经很大。如果增加20%就是200亿，饮料行业不可能承受这么快的增长，市场容量增长也没那么快，”而他也不打算跟同行拼个你死我活，“你要跟人家搞恶性竞争，有可能我把人家竞争下去，杀敌一千，自伤八百，整个行业都搞乱了。我觉得还是合理公平适度的竞争比较好，能促进行业发展。” 但娃哈哈不能停下脚步，甚至不能放慢，这种压力不只是企业自身内在的要求，也来自于外部，“地方政府希望你（娃哈哈）进入世界五百强，这也有点压力。进入五百强我认为也是很简单的，但现在它们中有些不是真正的强，是大，亏本的也是它们。”
宗庆后不能接受亏本的生意，他必须为娃哈哈在饮料行业之外，找到一口能够不断喷涌利润的新泉眼。
最初，饱受大超市“盘剥”，他想自起炉灶，做连锁超市；但今天的中国市场上，外资和全国连锁超市瓜分了一二线城市市场份额后，业已下探至三四线城市，而后者本身就有地方强势品牌盘踞，这样的竞争格局下，留给娃哈哈的腾挪空间实在有限。何况运作一家超市，其供应链建设、管理非常繁复，绝非朝夕便可习得。加上电子商务对线下零售商的冲击，娃哈哈想在这一市场中分一杯羹，绝非易事。于是，宗庆后决定另辟蹊径，从娃欧商场开始发力。
如果一切都按照宗庆后设想进行，娃欧商场将成为一个庞大零售帝国的开端，就像25年前的杭州市上城区校办企业经营部是娃哈哈帝国的开端一样。今年湖南株洲就会有第二家娃欧商场，三到五年内全国各地就会有100家。而且，宗庆后策划这个新项目时就已明确，娃欧商场将上市。
现在的娃欧商场只是一个雏形。在宗庆后计划中，娃欧商场会迅速演进为ShoppingMall，即“包括国外的竞品、儿童专用商品、超市、娱乐、餐饮”等城市综合体。如果计划得以实现，娃哈哈不但将攻克产业链上的最后一个桥头堡，而且将孕育出另一个万达，虽然宗庆后并不承认：“我没有做商业地产，以后也不做商业地产，主要就是建个商场。”
不论是不是商业地产，对宗庆后和娃哈哈来说，这都是一次全新的探险。
关于饮料行业的一切，宗庆后几乎无所不知，连娃哈哈纯净水瓶盖上有多少个齿儿，他都一清二楚；但在如何办好奢侈品商场这方面，宗是个外行。他把脚伸进去的是一片自己并不熟悉的水域。
今年3月，他特地将《时尚芭莎》主编苏芒、法国知名时装设计师Jimmy和意大利时尚女鞋设计师RickyRiva请到商场，做了一次讲座，既是宣传，也是补课。
需要宗庆后和娃哈哈恶补的不止是时尚知识，更重要的，是管理经营商场和ShoppingMall的整个体系。喻翊翔是娃哈哈信息部门的负责人，为娃欧商场设计信息系统是他在娃哈哈最艰难的一次工作，因为娃哈哈做娃欧商场的员工中几乎没有人知道需求是什么。
不习惯和他人分享权力的娃哈哈之王决定，在娃欧商场这个项目上，寻找合作伙伴。他希望通过合作，来引进人才，解决管理团队的问题，“现在好几家跟我在谈。包括资本、管理团队，”宗庆后甚至愿意让出控股权，“关键是理念一致、优势互补。”
尽管外界对娃欧商场充满疑虑，但宗庆后这一次仍然充满信心：“现在（去娃欧商场的）人比较少，但你通过不断宣传，好的东西进去，慢慢就会做起来了。”
不管别人信不信，反正娃哈哈员工是信了。特别是娃哈哈公司的老员工，他们对于宗庆后的信任毫无保留。司机老徐在娃哈哈已经工作20多年，和许多娃哈哈员工一样，他持有公司股份，虽然不多，但去年的分红也有三万多元。办娃欧商场的资金是宗庆后向浙江和湖南两省的经销商募集的，娃哈哈员工没有参与，但倘若宗庆后鼓励员工集资，老徐说，他会毫不犹豫从口袋里掏出积蓄。因为宗老板“从来没有失败过”。
娃哈哈人对宗庆后的感情，已经从信赖上升到了崇拜。据一位公司员工透露，在2012年10月举行的经销商年会上，一位来自东北的经销商喝了几杯酒后情不自禁地站起来振臂高呼：“娃哈哈万岁！宗老板万岁！”其他人也都跟着他一起高呼万岁，场面煞是壮观。 “万岁”通常只用于皇帝，某种程度上，宗庆后就是娃哈哈的皇帝，而且，是雍正皇帝—在不同场合接受采访时，宗庆后都谈到过雍正皇帝对国家的治理。
宗庆后的管理风格确实与雍正有些相似。他建立的管理方式，本人称为“大权集中，小权分散”。关键是，你很难界定大权与小权的边界。娃哈哈这个营业收入达600多亿，拥有生产基地70多个、分公司百多家、工厂遍布全国各地，员工3万余名的庞大企业，至今没有董事会，董事长和总经理由宗庆后一人兼任。娃哈哈事无巨细，都需要由宗决定。外界熟知的老故事是，哪怕买把扫帚，都得宗庆后批准。他是娃哈哈的大脑、动力和推手，而其他人只是齿轮和螺丝钉。宗庆后将他的意志完全贯彻到了娃哈哈生产和经营活动之中，他的触角几乎深入到了娃哈哈的每个角落。
宗庆后的女儿宗馥莉在一次电视采访中被问到：“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”宗馥莉的回答是：“等于零！”
但娃哈哈的成功并非只赖于宗庆后的令行禁止，真正的武器，是宗庆后创造的纵横短缺时代的“非常营销”，把经销商和娃哈哈利益捆绑在一起的销售渠道“联销体”，他对效率无休止的追求、对细节偏执狂似的把控，以及把工作当做生活乐趣的作风。
特别是最后一点，宗庆后就是工作狂这个词的注释，在现任娃哈哈党委书记吴建林看来，从娃哈哈创建到如今成长壮大，宗的这种风格一直没有变过。吴建林1989年从浙江大学企业管理专业毕业加入娃哈哈，按公司规定，大学毕业生必须先到车间锻炼，报到当天，吴建林就下了车间。当时正是娃哈哈营养液在市场上供不应求的时期，全公司只有四五十人，加班干活是常事，基本没有休息日。
吴建林没有抱怨，因为他发现，老板比他还要忙得多。午休时间，如果没有其它工作，宗庆后就会跑到车间，帮忙给营养液打包装；中午有外面的车子来拉货，他就跟着员工一起装货。办公到晚上11点，宗庆后还要开半小时车，到工厂转一圈。
宗庆后进车间不是做样子，他总能在巡视中发现问题。工厂买设备，他从来都是亲自把关，这让他熟悉设备的优缺点，生产中能发现问题，也能提出技术改进方案。做娃哈哈营养液，红枣、山楂等原料需要煎煮，分先后两次。第一遍煎好后，液体用于提炼营养液，煎煮锅里剩下的原料被视为废料。看到锅里煮过的红枣外观依然完好，宗庆后吃了一个，发现还是甜的，他很懊恼。还有甜味的“废料”，意味着原料使用不充分，也被宗庆后视为一种浪费，他立即要求改进技术。
这样的例子数不胜数。在娃哈哈，宗庆后比技术人员都熟悉机器设备，现在宗庆后完全可以称为机械专家了。“做一个部件，该怎么做，我都跟他们说的清清楚楚，因为我是从小做大的，自己首先要搞清楚才会做，”对这一点宗庆后当仁不让，“我是公司最内行的人。”
“老板很节约，哪怕浪费车间里的一个标签、一个瓶子，他都会很不舒服，”吴建林认为，“娃哈哈就是这么"熬"出来的。”
对宗庆后而言，成就娃哈哈是梦寐以求的事业，他沉浸其中、乐此不疲，宗从未休过假，每年有大半的时间奔波在外。
跟老板出差，是娃哈哈员工的“苦差”。娃哈哈企业研究院副院长李言郡算是“苦主”之一。4月初，他刚跟宗庆后从外地考察回到杭州。出差3天，每天都是早晨六七点出门，晚上11点回酒店，中间几乎没有休息时间。考察间隙，还要去看市场，如果是周末，遇到大超市不营业，也要去看小超市。离开时，总会拎几袋样品回去。终于可以趁吃饭时间休息下，老板又交代了新任务—刚刚吃的菜泡饭不错，是不是可以研究下？在娃哈哈工作了17年，李言郡早习惯了宗庆后的做派，“他精力旺盛于常人。心里一个概念，就是工作。”
某种程度上，宗庆后是在弥补年轻时“被浪费”的岁月。18岁，为减轻家庭负担，初中毕业的宗庆后下乡到了舟山一个农场，数年后又转到绍兴的茶厂。在农村一待就是15年。1978年，宗庆后33岁，顶替母亲的工作返回杭州，在校办工厂做起了推销员。直到42岁，人到中年，他抓住机会，白手起家，从卖4分钱一支的冰棍开始了自己人生中第一次、也是仅有的一次创业。
娃哈哈的大部分员工和老板一起，经历了企业从小到大的过程。宗庆后和接受采访的娃哈哈员工都说，很少有人主动离开娃哈哈。宗庆后拿出一部分股份，分给了大约一半的娃哈哈员工。“我现在给他们1块钱的股份，每年可以分8毛钱。”娃哈哈一直保持中国饮料企业中比较高的利润率，员工从分红中获利不少，有些员工甚至年收入的50%都来自于分红，但股份并非完全归员工所有，而是和娃哈哈员工这个身份捆绑在一起，“你离开就要退出。”
虽然营收下滑，但利润创了新高，娃哈哈看上去仍然处在最好的时候。这样一家资产优质的公司为什么不上市？
宗庆后把原因之一归结为持有股份的员工不愿意，“下面没有人推着我上市，因为上市他们这些股东就要全退出来，上市只能有50个股东。”宗庆后称，已经有很多投行找过他了，“高盛最近还在找我，但我不需要上市，我有钱。”一位娃哈哈内部员工告诉记者，娃哈哈不上市，一部分原因，是倘若上市成功，宗庆后就无法像现在这样掌控公司了。
宗庆后说，娃哈哈最有价值的，是人，是“员工队伍，包括经销商的队伍”，他的口气透露出一股来自《毛泽东选集》的味道，在浙江农村的15年间，他几乎将这套书翻烂了，他的思想资源，有一半来自于《毛选》，“有了人，什么都可以创造出来。”
除了人，对于宗庆后本人和娃哈哈来说，最宝贵、最不能浪费的资源，是时间。 宗庆后今年已经68岁，头发有些稀疏，但精神不错，看上去当然不像杂志封面上那么年轻，但也不比实际年龄更老，没有显示出精力下降的征兆。不过，他身边的工作人员会叮嘱来访者，不要问关于身体或健康方面的问题。
宗庆后不承认娃哈哈已经到了更新换代的时候，“我再干几个十年应该没什么问题吧？”他反问记者，又像是自问。
这个世界的微妙之处在于，未来充满了变化，没有两个一秒是完全相同的。过去的25年和未来的25年，长度相同，但内容上有可能天翻地覆。
宗庆后曾经在公开场合数次声称，不建议年轻人创业，因为自己所处的那个充满机会的短缺时代已经过去了。他不认为现在的年轻人能够复制自己的成功之路。
那么，在未来的25年中，娃哈哈还能复制自己的成功吗？宗庆后能跟上时代的变化吗?或者说，即将到来的时代，还能是属于宗庆后的时代吗？
宗庆后自己的答案当然是“能”。和一般人想象不同，他认为自己“善变”。
“如果感觉一个产品开发不成功，我马上就变了，”宗庆后拿产品举例子，“比如有段时间我开发产品太多了，没有集中精力去打一个产品，这个产品打不响，结果花了很多钱去投这个产品，增长比例也比较低，我就放弃了，然后重点打某一个。”
产品创新自然是“善变”的最好体现。快消品领域很难出现革命性的产品，宗庆后对娃哈哈在产品研发上的要求是“领先半步”。
走进李言郡的办公室，与隔壁办公室相邻的窗台上，摆满了娃哈哈的各种产品，其中许多是还在研发中的样品。饮料行业，消费者的需求既多变又多样，为满足这些需求，娃哈哈的新产品研发从未间断过。
在“领先半步”战略的指引下，娃哈哈的多数产品是模仿、跟进市场领先者的产物，当然，他希望能在模仿中超越对手。这种策略，让娃哈哈能够更灵活、迅速地对市场热点做出反应。在消费品行业，新概念被提出后，很快有人跟进，是很平常的事情。诸如“冰红茶”这样的产品名称，没有企业能据为己有。第一个吃螃蟹的企业要考虑如何保持领先优势，而后来者则设法用提供更好的风味等方式超过领先者。
过惯苦日子的宗庆后非常看重现金流和利润。不片面追求销量，他要的是效益，常说“企业不赚钱，你怎么发展”。为了保持利润，宗庆后推动旗下工厂研发设备、技术，自主生产包括标签、香精在内的多种“辅料”，把所有环节的钱都装进娃哈哈自己口袋里。
不要小看设备、技术的改进。做饮料，包装瓶需求量巨大，如果同样规格的瓶子重量减少2-3克，就可以节约一到两成的原料成本，产品还未出厂，就已经获得了成本优势。
宗庆后的“善变”不仅体现在产品创新上，在最具争议的管理方式上，宗庆后其实也并非一成不变。
一位前娃哈哈员工林先生告诉记者，娃哈哈有一个专有名词，叫“黑板干部”。这个名词产生于上世纪90年代娃哈哈兼并杭州罐头厂后，为了镇住那些不服管理的前国企干部，宗庆后想出了一个狠招：在走廊上挂一面黑板，任免干部不需要走任何手续，只要在黑板上用粉笔写上“任命XX为XX职务”，该名干部就立刻上任或者下岗。作为一项人事制度，“黑板干部”没有因为罐头厂人员问题的解决而消失，而是被保留了下来，成为宗庆后在娃哈哈无上权威的体现—擦掉或写上一个名字，并不需要消耗太多体力。
但在接受《中国企业家》专访时，宗庆后表示，“黑板干部”已经被取消了。“那是过去的做法。”现在娃哈哈和其它企业一样，每年按照实际业绩、管理能力等因素综合对员工进行考核，优秀的奖励，不合格的下岗，并非自己一言堂。
随着年龄的增长，宗庆后的管理半径比以往缩小了不少。以前他一年到头都在巡查市场，现在跑的少了，一方面是因为“基地有72个，一年跑一遍都来不及，”另一方面，也因为曝光率大增，微服私访肯定是奢望，“现在也不敢随便走，走出去人家都认识我了。”
从2006年开始，宗庆后就有意识地实行“分级授权”。他不再事必躬亲，像以前那样试图了解、掌控每个细节，而是让属下去干，但最后还得由他来拍板。
分级授权取得了显著成绩：买扫帚不用找老板批了。李言郡告诉记者，现在娃哈哈支出需要报董事长批准的限度已经从50元提高到了—2000元。
与其说是变化，更像是一种无奈的放弃。事实上，宗庆后已经无法将触角探及娃哈哈这个庞大企业抵达的每个领域。他的精力不允许，认知能力也出现了短板。层出不穷的新事物呼啸而来，宗庆后没法像以往那样尽在掌握。
饮料业最主要的消费人群是年轻人，但宗庆后承认，自己有时候很难摸清楚现在年轻人的想法，“国外一个骷髅头的T恤，卖上千元还卖得很好，我就想不通，国内卖二三十元了不起了。我觉得我要穿个骷髅头就太难看了。”
去年中国电视屏幕上最火的节目是《中国好声音》，宗庆后很少看这个节目，而和这个节目的合作正是娃哈哈去年的得意之笔。
2012年初，当浙江卫视带着新年栏目规划找到娃哈哈广告部时，尚不成熟的《中国好声音》并没有令后者动心。“他们说了一下，我们也没有当回事情。”娃哈哈市场部广告科科长骆敏回忆说。直到当年6月，浙江卫视开栏目推介会，找企业做特约广告时，《中国好声音》才再次进入娃哈哈的视线。此时，该节目已确定加多宝集团为栏目冠名商。出于“多年合作伙伴，帮对方一个忙”，以及节目模式新颖、嘉宾有看点的多重考虑，娃哈哈掏钱做了特约广告，主推新产品启力。
虽说是“帮忙”，但娃哈哈用优势价格换得了可观的广告资源：3条广告，主持人口播、4个开关板（节目关键时刻插播广告的提示语，因为难以回避，被视为最好的电视广告资源）。
|
